Durante muito tempo, a relação profissional parecia seguir um roteiro bastante previsível. A pessoa entrava em uma empresa, construía sua carreira, assumia novas responsabilidades, recebia promoções e, depois de alguns anos, chegava à aposentadoria.
Hoje, esse roteiro já não representa a realidade de uma parcela crescente dos profissionais.
Uma pessoa pode trabalhar em uma empresa durante o dia, prestar serviços como freelancer à noite, desenvolver um projeto próprio nos fins de semana ou manter uma segunda atividade profissional de forma paralela.
Em alguns casos, isso acontece por necessidade financeira. Em outros, por desejo de autonomia, aprendizado, realização pessoal ou simplesmente pela vontade de não depender de uma única fonte de renda.
Esse fenômeno ganhou um nome que começa a aparecer com mais frequência nas discussões sobre o futuro do trabalho: polyworking.
O termo é usado para descrever situações em que uma pessoa mantém mais de uma atividade profissional, emprego, contrato ou fonte de trabalho simultaneamente.
E, embora pareça uma questão exclusivamente individual, o assunto já chegou à mesa dos gestores de Recursos Humanos.
Afinal, o que acontece quando um colaborador possui dois trabalhos? A empresa precisa saber? Pode proibir? Como ficam a jornada, o descanso, a produtividade e os conflitos de interesse?
E, principalmente, como o RH pode estabelecer limites sem transformar a relação de trabalho em uma relação baseada em vigilância?
Essas perguntas ganham ainda mais importância porque o fenômeno não aparece isoladamente. Ele faz parte de uma transformação mais ampla na maneira como as pessoas enxergam carreira, renda e trabalho.
A pesquisa Workmonitor 2026, da Randstad, realizada com mais de 27 mil trabalhadores e 1.225 empregadores em 35 mercados, mostra que 40% dos profissionais pesquisados já assumiram uma segunda função.
O mesmo estudo aponta que apenas 41% dos trabalhadores ainda desejam seguir uma trajetória profissional tradicional, enquanto 72% dos empregadores consideram ultrapassada a ideia da carreira linear.
Portanto, talvez a pergunta mais importante para o RH não seja “como impedir o polyworking?“.
Talvez seja: como administrar uma força de trabalho que já não organiza sua vida profissional a partir de um único emprego?
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O que é polyworking?
Polyworking pode ser entendido, de maneira simples, como a prática de exercer mais de uma atividade profissional ao mesmo tempo.
Entretanto, essa definição abrange situações bastante diferentes. Um profissional pode ter dois empregos formais. Outro pode trabalhar em uma empresa e prestar serviços como freelancer.
Há também quem mantenha um emprego principal e desenvolva um negócio próprio. Um designer pode ser contratado por uma organização e, paralelamente, atender clientes, um professor pode trabalhar em uma instituição de ensino e dar aulas particulares, um profissional de tecnologia pode manter um emprego e desenvolver projetos independentes.
Da mesma maneira, alguém pode combinar trabalho formal com produção de conteúdo, consultoria, atividade artística ou prestação de serviços.
Por isso, reduzir o polyworking à ideia de “segundo emprego” seria insuficiente. O fenômeno envolve uma transformação mais ampla: a carreira começa a se parecer menos com uma escada e mais com um portfólio de atividades.
A Randstad chama atenção justamente para essa mudança ao identificar o crescimento das chamadas portfólio careers, nas quais os profissionais diversificam suas experiências e fontes de trabalho.
Essa mudança pode ter causas econômicas, mas não somente, ela também pode representar uma busca por autonomia.
Pode representar experimentação profissional, pode ser uma forma de desenvolver novas competências e pode permitir que alguém mantenha uma atividade que considera significativa mesmo depois de mudar de carreira.
Em outras palavras, nem todo ‘polyworker’ está tentando simplesmente ganhar mais dinheiro. E essa distinção é importante para o RH.
Por que o polyworking está crescendo?
Não existe uma única explicação, já que o custo de vida é um dos fatores. A busca por renda complementar também.
Além disso, a expansão do trabalho remoto e das plataformas digitais reduziu algumas barreiras para quem deseja prestar serviços ou desenvolver atividades paralelas.
Ao mesmo tempo, a tecnologia tornou mais simples encontrar clientes, divulgar serviços, organizar pagamentos e trabalhar remotamente. A inteligência artificial acrescenta outra camada.
Ferramentas capazes de automatizar determinadas tarefas podem reduzir o tempo necessário para executar algumas atividades.
Consequentemente, alguns profissionais conseguem dedicar parte desse tempo a outros projetos.
A própria SHRM incluiu o polyworking entre suas tendências de RH para 2026 e relacionou o fenômeno à busca por renda adicional, flexibilidade e diferentes formas de organização do trabalho.
Existe, portanto, uma combinação de fatores:
- aumento do custo de vida;
- busca por segurança financeira;
- trabalho remoto;
- plataformas digitais;
- economia de projetos;
- empreendedorismo;
- novas tecnologias;
- desejo de autonomia;
- mudanças na percepção sobre carreira.
Além disso, existe uma transformação cultural.
A ideia de que uma pessoa precisa construir toda a sua identidade profissional dentro de uma única organização perdeu força.
Hoje, muitos profissionais valorizam a possibilidade de experimentar e, experimentar, também significa trabalhar em mais de um contexto.
Polyworking não é necessariamente um problema
Essa é uma distinção que o RH precisa fazer antes de criar qualquer política. Ter outra atividade profissional não significa automaticamente que o colaborador esteja descumprindo suas obrigações.
Também não significa necessariamente queda de produtividade. Da mesma maneira, não significa que a pessoa esteja menos comprometida com a organização.
O problema aparece quando existe conflito.
Pode haver conflito de horários, sobreposição de jornadas, concorrência direta, uso indevido de informações, além de existir utilização de equipamentos ou recursos da empresa em outra atividade. Ainda pode surgir queda de desempenho e haver comprometimento do descanso.
Por isso, o polyworking em si não deveria ser tratado como o problema, o RH precisa avaliar as situações concretas.
Essa mudança de perspectiva é importante porque uma política excessivamente restritiva pode criar um efeito contrário ao desejado. Se a organização simplesmente proibir qualquer atividade externa, pode acabar estimulando o colaborador a esconder o que faz.
Além disso, a falta de transparência costuma criar riscos maiores do que a própria atividade paralela. A SHRM destaca justamente a importância de políticas claras e de transparência nas situações de trabalho paralelo.
O primeiro desafio do RH: separar privacidade de interesse legítimo da empresa
Aqui aparece uma das questões mais delicadas. Até onde a empresa pode perguntar sobre a vida profissional do colaborador? A resposta exige equilíbrio.
A organização possui interesses legítimos relacionados à execução do contrato de trabalho, à proteção de informações, à prevenção de conflitos de interesse e ao cumprimento das regras de jornada.
Por outro lado, o colaborador também possui vida pessoal e profissional fora da empresa. Portanto, o RH não deveria transformar uma política de polyworking em uma espécie de cadastro completo da vida profissional do funcionário.
A pergunta precisa ser proporcional à finalidade.
Se a preocupação é conflito de interesse, a empresa precisa entender se existe relação com concorrentes ou clientes. Se for a jornada, precisa verificar se os horários das atividades podem comprometer as obrigações assumidas.
E, se a preocupação é sobre confidencialidade, precisa estabelecer claramente quais informações e recursos não podem ser utilizados fora da organização.
Essa lógica também conversa com a LGPD. A ANPD explica que o tratamento de dados pessoais precisa observar finalidade, necessidade e as hipóteses legais previstas na legislação.
Portanto, coletar informações sobre uma atividade externa apenas “porque pode ser interessante saber” é diferente de coletar informações necessárias para uma finalidade legítima e previamente definida.
O RH precisa perguntar o suficiente para proteger a relação de trabalho, mas não mais do que isso.
Jornada: o ponto mais sensível do polyworking
Entre todos os aspectos do fenômeno, a jornada merece atenção especial.
Imagine um colaborador contratado para trabalhar das 8h às 17h. Agora imagine que ele mantenha outro trabalho das 16h às 20h. Existe sobreposição.
Nesse caso, a questão deixa de ser simplesmente “ele tem outro emprego?”. A questão passa a ser: ele consegue cumprir integralmente a jornada que assumiu com cada organização?
Essa é uma diferença fundamental. O problema não está necessariamente na existência de duas atividades. Está na impossibilidade de cumprir uma delas adequadamente.
No Brasil, a legislação trabalhista também estabelece períodos de descanso entre jornadas. O artigo 66 da CLT prevê, como regra geral, período mínimo de 11 horas consecutivas entre duas jornadas de trabalho.
Por isso, quando o RH discute polyworking, precisa olhar para o conceito de jornada de maneira mais ampla.
Não basta saber quando o colaborador entra e sai da empresa. É necessário compreender se a organização do trabalho permite descanso adequado e cumprimento das responsabilidades assumidas.
O controle de ponto ganha uma nova dimensão
Esse cenário também muda a maneira como o RH pode utilizar informações de jornada. O controle de ponto não precisa ser visto apenas como uma ferramenta administrativa destinada a calcular horas.
Os dados de jornada podem ajudar o RH a compreender como o trabalho está acontecendo.
Por exemplo:
- existem horas extras recorrentes?
- determinado profissional trabalha frequentemente além do horário?
- existe concentração de trabalho em determinados períodos?
- o banco de horas está crescendo?
- há equipes submetidas a jornadas muito extensas?
- os intervalos estão sendo respeitados?
- determinados períodos apresentam aumento significativo de horas trabalhadas?
Essas informações não comprovam, por si só, que alguém possui outro trabalho.
E essa distinção precisa ser preservada e o controle de ponto não deve ser transformado em ferramenta para investigar a vida particular do colaborador. Seu papel é registrar a jornada daquela relação de trabalho.
A partir desses dados, o RH pode identificar situações que merecem conversa. Se um profissional apresenta excesso recorrente de horas extras, por exemplo, a primeira pergunta talvez não seja “ele tem outro emprego?“.
Pode ser: “Por que essa pessoa está trabalhando tanto?” Talvez exista sobrecarga, ou o dimensionamento da equipe esteja inadequado, ou o processo precise ser revisto e haja uma necessidade temporária. Ou, ainda, pode existir uma atividade externa interferindo.
Mas o dado deve servir para abrir uma conversa, não para produzir uma conclusão automática.
O risco da “dupla jornada invisível”
Existe ainda uma questão relacionada ao bem-estar. Um profissional pode conseguir cumprir dois trabalhos durante algum tempo, mas isso não significa que consiga manter esse ritmo indefinidamente.
O desgaste pode aparecer aos poucos, com menos tempo para descanso, menos convivência familiar, atividade física e lazer.
Também pode aparecer maior dificuldade de desconexão e maior pressão mental.
O resultado pode aparecer no trabalho, quando a pessoa começa a apresentar sinais de cansaço, depois, queda de concentração, em seguida, aumento de erros. Talvez surjam atrasos, absenteísmo ou conflitos.
Por isso, o RH precisa evitar uma leitura simplista segundo a qual “se o trabalho está sendo entregue, não há problema”. Existe uma diferença entre cumprir tarefas e sustentar uma rotina de trabalho saudável.
Essa discussão ganha ainda mais importância quando a organização já enfrenta problemas relacionados a excesso de jornada, burnout ou riscos psicossociais.
O polyworking pode não ser a causa de um problema, mas pode ser um elemento que aumenta a complexidade de uma rotina já sobrecarregada.
Segundo emprego ou segunda identidade profissional?
Existe também um lado positivo que merece ser considerado. Uma segunda atividade pode ajudar o profissional a desenvolver competências que não utiliza no trabalho principal.
Um analista pode dar aulas, uma pessoa de RH pode atuar como mentora, um profissional de tecnologia pode desenvolver um projeto próprio e um designer pode experimentar novos formatos.
Essas experiências podem ampliar repertório e, em alguns casos, a própria empresa pode se beneficiar indiretamente desse desenvolvimento.
O profissional retorna ao trabalho com novas referências, conhece outros mercados, amplia sua rede, aprende novas ferramentas e desenvolve autonomia.
Por isso, o RH precisa evitar a visão de que toda atividade externa representa ameaça. Algumas podem representar desenvolvimento e o desafio consiste em distinguir atividade complementar de atividade conflitante.
Conflito de interesses: onde a política precisa ser clara
Se existe uma área em que o RH não deveria deixar espaço para ambiguidades, é a de conflito de interesses.
Imagine um colaborador que trabalha em uma empresa e, paralelamente, presta consultoria para um concorrente. A situação é diferente de alguém que dá aulas de música nos finais de semana.
Imagine ainda um profissional que trabalha com compras e possui uma atividade empresarial que fornece produtos para sua própria empresa. Novamente, o cenário é diferente.
Por isso, uma boa política não precisa necessariamente dizer: “É proibido ter outro trabalho.“
Pode dizer: “Atividades externas são permitidas desde que não comprometam as responsabilidades profissionais, não gerem conflito de interesses, não utilizem recursos ou informações da organização e respeitem as regras aplicáveis.” A redação exata dependerá do contexto jurídico e contratual de cada organização.
Por isso, políticas desse tipo devem ser construídas com participação do jurídico e, quando necessário, de especialistas em relações trabalhistas.
O papel do RH é ajudar a transformar essas regras em uma comunicação compreensível para as pessoas.
O problema não é o segundo trabalho. É a falta de clareza.
Uma organização que nunca explicou sua posição sobre atividades externas pode enfrentar situações difíceis.
Um colaborador assume um segundo trabalho e o gestor descobre. A empresa interpreta como falta de comprometimento, e o colaborador argumenta que nunca existiu uma proibição.
A situação se transforma em conflito, sendo que tudo isso poderia ter sido evitado com uma política clara.
Por isso, o primeiro passo para lidar com o polyworking não é criar mecanismos de fiscalização.
É criar clareza.
O colaborador precisa saber:
- o que é permitido;
- o que precisa ser comunicado;
- o que é considerado conflito de interesse;
- como funciona a proteção de informações;
- quais recursos da empresa não podem ser utilizados;
- quais regras de jornada devem ser respeitadas;
- quais situações exigem avaliação individual.
Além disso, a política precisa ser conhecida pelos gestores. Não adianta existir um documento perdido na intranet. O líder precisa saber como conduzir a situação.
O gestor não deve virar investigador
Esse ponto merece destaque. Imagine que um gestor suspeite que um colaborador possui outro trabalho. Ele percebe que a pessoa está menos disponível e começa a investigar redes sociais, consultar publicações, perguntar informalmente a colegas. Tenta descobrir onde o profissional está trabalhando.
Esse comportamento pode criar um problema maior do que aquele que pretendia resolver. O gestor precisa trabalhar com fatos relacionados à própria relação profissional.
Se existe queda de desempenho, conversa-se sobre desempenho. Se existem descumprimentos de horário, conversa-se sobre jornada. Se existe conflito de interesse, o fato deve ser encaminhado conforme a política.
A empresa não precisa investigar a vida privada para fazer uma boa gestão. Dados objetivos devem orientar a conversa e, esse princípio, combina com uma gestão de pessoas mais madura.
O que o RH pode acompanhar?
Uma política de polyworking pode ser acompanhada por indicadores. Mas esses indicadores devem responder a perguntas de gestão, e não de vigilância.
Alguns exemplos:
Jornada
- horas extras;
- banco de horas;
- intervalos;
- distribuição da jornada;
- alterações frequentes de horário.
Desempenho
- cumprimento de prazos;
- qualidade das entregas;
- retrabalho;
- produtividade;
- atrasos recorrentes.
Pessoas
- absenteísmo;
- turnover;
- afastamentos;
- pesquisas de clima;
- percepção de carga de trabalho.
Gestão
- conflitos de interesse identificados;
- solicitações de autorização;
- dúvidas sobre políticas;
- casos encaminhados ao jurídico.
O mais importante é cruzar essas informações com contexto. Um aumento de horas extras pode indicar crescimento da demanda, uma queda de produtividade pode indicar problemas de processo e, um aumento de absenteísmo, pode estar relacionado a diversos fatores. Portanto, indicador é ponto de partida, não sentença.
O papel da tecnologia: enxergar melhor, não controlar mais
Esse talvez seja o ponto em que a tecnologia entra de maneira mais natural na discussão. Quando o trabalho se torna mais flexível, a organização precisa de informações confiáveis.
Mas confiabilidade não significa vigilância permanente. Um bom sistema de gestão de jornada deve ajudar o RH a responder perguntas objetivas:
Qual foi a jornada realizada?
Houve excesso?
Como as horas estão distribuídas?
Existem padrões recorrentes?
As regras foram cumpridas?
Essas respostas ajudam o gestor a agir antes que um problema cresça.
É nesse contexto que soluções de controle de ponto, como o ifPonto, podem fazer parte de uma estratégia mais ampla de gestão. O valor não está simplesmente em registrar horários, está em transformar registros de jornada em informações que ajudem o RH a compreender a realidade do trabalho.
Assim, em vez de usar tecnologia para perguntar “onde está o colaborador?“, a organização pode usá-la para perguntar: “Como o trabalho está sendo realizado?“
Essa diferença parece pequena mas, na prática, muda completamente a relação entre tecnologia e pessoas.
Polyworking e trabalho remoto: uma combinação que exige confiança
O trabalho remoto tornou o debate ainda mais complexo. Quando todos estão fisicamente no mesmo espaço, alguns comportamentos são mais fáceis de perceber.
No trabalho remoto, a empresa precisa confiar mais nos resultados. E essa é uma mudança importante.
Se a organização tenta compensar a distância com vigilância digital excessiva, pode criar uma cultura de desconfiança. Por outro lado, se simplesmente ignora indicadores objetivos, pode perder sinais importantes.
O equilíbrio está em estabelecer expectativas claras:
O que precisa ser entregue?
Em quais horários a pessoa precisa estar disponível?
Quais reuniões são obrigatórias?
Quais atividades exigem colaboração em tempo real?
Quais informações são confidenciais?
Como a jornada será registrada?
Quais são os limites para atividades externas?
Quanto mais claras forem essas respostas, menor será a necessidade de controle informal.
A confiança passa a ser parte da política
Existe uma ironia interessante no polyworking. Quanto mais a empresa tenta controlar tudo, maior pode ser o incentivo para esconder atividades. Quanto mais claras são as regras, maior pode ser o espaço para a transparência.
Isso não significa confiar cegamente, significa construir uma relação baseada em responsabilidades. A empresa diz o que espera, o colaborador cumpre.
Se existe uma exceção, conversa-se, se existe conflito, avalia-se, se existe problema de desempenho, trata-se.
Essa lógica parece simples, mas exige maturidade e, principalmente, exige gestores preparados.
Polyworking pode revelar uma mudança na relação com o emprego
Talvez o aspecto mais profundo dessa tendência seja cultural. Durante décadas, o emprego foi tratado como o centro da identidade profissional.
Agora, algumas pessoas começam a enxergar o trabalho de outra maneira. O emprego pode ser uma parte da vida. Uma atividade pode representar segurança financeira, outra pode representar propósito, aprendizado ou criatividade.
Isso cria uma relação mais complexa entre pessoa e organização. O colaborador pode continuar valorizando seu emprego principal sem querer que ele seja sua única atividade.
Para algumas empresas, isso pode parecer uma ameaça. Para outras, pode representar uma oportunidade de construir relações profissionais mais flexíveis.
A resposta dependerá do modelo de negócio, da função, do nível de risco e da cultura da organização. Não existe uma política universal.
O RH precisa perguntar: o que realmente queremos controlar?
Essa pergunta pode parecer provocativa, mas ela é necessária. A empresa quer controlar o fato de o colaborador ter outro trabalho ou quer garantir que ele cumpra sua jornada?
Quer impedir qualquer atividade externa ou quer evitar conflitos de interesse?
Quer saber onde ele passa todas as horas do dia ou quer garantir que suas responsabilidades sejam cumpridas?
As respostas são diferentes. Quando o RH identifica o verdadeiro objetivo, consegue criar políticas mais proporcionais.
Se o objetivo é proteger informações, a política deve tratar de confidencialidade.
Se o objetivo é evitar concorrência, deve tratar de conflito de interesses.
Se o objetivo é garantir a jornada, deve tratar de horários e descanso.
Se o objetivo é preservar desempenho, deve estabelecer expectativas e indicadores.
Não é necessário controlar tudo para administrar os riscos relevantes.
Polyworking e saúde financeira
Existe ainda uma conexão importante com um tema que ganhou espaço nas discussões recentes de gestão de pessoas: o bem-estar financeiro.
Nem todo profissional que possui uma segunda atividade está em dificuldade financeira. Mas alguns estão.
O segundo trabalho pode representar uma estratégia para complementar renda, pagar dívidas, financiar um projeto ou aumentar a segurança financeira.
A SHRM relaciona o crescimento do polyworking, entre outros fatores, à necessidade de renda complementar e às mudanças nas condições econômicas.
Isso cria uma oportunidade para o RH olhar além do comportamento.
Se muitos colaboradores estão procurando atividades adicionais para complementar a renda, talvez exista uma questão mais ampla a ser compreendida.
Pode haver pressão relacionada ao custo de vida.
Pode haver baixa percepção de valor da remuneração total.
Pode haver desconhecimento sobre benefícios.
Pode existir preocupação com o futuro.
Nesse caso, o polyworking pode funcionar como um sinal, e não necessariamente como um problema.
E se o colaborador preferir uma carreira em portfólio?
Essa possibilidade merece ser considerada. A pesquisa da Randstad mostra que uma parcela relevante dos profissionais está repensando a carreira tradicional e adotando trajetórias mais diversificadas.
Isso significa que o RH pode precisar abandonar uma visão excessivamente linear de carreira.
Em vez de:
cargo → promoção → cargo maior → aposentadoria
podemos ter:
especialização → projeto → mudança → consultoria → liderança → empreendedorismo → retorno ao mercado.
Nesse cenário, a empresa pode continuar sendo importante. Mas talvez não seja mais o único espaço profissional daquela pessoa. Isso exige uma nova forma de pensar retenção.
Retenção não significa necessariamente manter alguém no mesmo cargo durante muitos anos, pode significar criar condições para que a pessoa continue encontrando valor na relação com a organização.
O que fazer na prática? Um caminho para o RH
A empresa que deseja começar a discutir polyworking não precisa criar imediatamente uma política complexa.
Pode começar com cinco movimentos.
1. Entenda a realidade da organização
Antes de criar regras, descubra se o fenômeno realmente existe.
Converse com gestores.
Observe demandas recorrentes.
Analise pesquisas internas.
Identifique situações que já aconteceram.
Não presuma.
Diagnostique.
2. Separe risco de preconceito
Ter outra atividade não significa automaticamente falta de comprometimento.
Avalie o impacto real.
Existe conflito?
Existe sobreposição?
Existe queda de desempenho?
Existe uso indevido de informação?
Existe risco para a organização?
Se a resposta for não, talvez não exista um problema a resolver.
3. Crie regras claras
Defina o que é permitido.
Defina o que precisa ser comunicado.
Defina situações que exigem análise.
Defina conflitos de interesse.
Defina regras de confidencialidade.
Defina responsabilidades.
4. Prepare os gestores
O gestor precisa saber conversar sobre o assunto sem julgamento.
Ele deve observar fatos.
Precisa documentar situações relevantes.
Deve conhecer os canais de encaminhamento.
E precisa saber quando o caso deve chegar ao RH ou ao jurídico.
5. Use dados para compreender a jornada
Dados de ponto, absenteísmo, horas extras, banco de horas e outros indicadores podem ajudar a identificar padrões.
Mas devem ser utilizados com finalidade clara e respeito à privacidade.
A LGPD protege os dados pessoais e estabelece princípios e hipóteses para seu tratamento. A ANPD também reforça a importância de finalidade e necessidade no uso dessas informações.
O futuro do trabalho pode ter mais de um vínculo
O polyworking ainda pode parecer estranho para algumas organizações. Mas o conceito fica menos estranho quando observamos as transformações que já ocorreram no mercado.
O trabalho remoto deixou de ser exceção em muitas funções. A contratação por projeto cresceu, o trabalho freelancer ganhou espaço e o empreendedorismo paralelo tornou-se mais acessível.
As plataformas digitais aproximaram profissionais e clientes e a inteligência artificial alterou a velocidade de execução de diversas tarefas. Ao mesmo tempo, a ideia de carreira linear perdeu força.
A pesquisa da Randstad mostra justamente esse movimento: profissionais estão diversificando trajetórias e, em muitos casos, assumindo uma segunda função.
Portanto, talvez o polyworking não seja uma anomalia. Talvez seja um dos primeiros sinais de uma força de trabalho mais fragmentada, flexível e diversa.
O desafio não é impedir. É estabelecer limites.
Para o RH, essa pode ser a principal conclusão. Uma organização não precisa aceitar qualquer situação em nome da flexibilidade. Mas também não precisa proibir qualquer atividade externa por medo de perder controle.
Existe um caminho intermediário.
Clareza.
Clareza sobre jornada.
Clareza sobre responsabilidades.
Clareza sobre conflitos de interesse.
Clareza sobre confidencialidade.
Clareza sobre desempenho.
Clareza sobre descanso.
E, principalmente, clareza sobre confiança.
Quando essas regras existem, o debate deixa de ser “a empresa permite que eu tenha outro trabalho?” e passa a ser muito mais maduro:
“Como podemos garantir que diferentes atividades profissionais coexistam sem prejudicar nenhuma das relações envolvidas?“
Essa é uma pergunta que o RH pode ajudar a responder.
Conclusão: o RH precisa acompanhar a mudança antes que ela vire conflito
O polyworking não surgiu porque os profissionais deixaram de valorizar seus empregos. Ele surgiu em um contexto no qual a relação com o trabalho ficou mais diversa.
Algumas pessoas procuram renda adicional, outras procuram autonomia.
Algumas querem desenvolver novas habilidades, outras querem construir uma segunda carreira.
Há ainda quem simplesmente precise complementar sua renda. Por isso, não existe uma explicação única.
Da mesma maneira, não existe uma política única que funcione para todas as organizações.
O papel do RH será justamente compreender essas diferenças. Em vez de começar pela proibição, começar pelo diagnóstico. Em vez de começar pela vigilância, começar pela clareza.
Em vez de perguntar “como descobrir quem tem outro emprego?”, perguntar: “Quais riscos realmente precisamos administrar?”
Essa mudança de pergunta faz toda a diferença, porque o trabalho, a carreira, a relação das pessoas com a renda estão mudando. E, consequentemente, a gestão de pessoas também precisa mudar.
O profissional que possui mais de uma atividade não necessariamente está menos comprometido. Talvez esteja apenas construindo uma trajetória diferente daquela que as empresas aprenderam a administrar.
Cabe ao RH entender essa nova realidade sem perder de vista aquilo que continua essencial: confiança, responsabilidade, transparência, respeito às regras e, acima de tudo, olhar para as pessoas antes de olhar para os controles.
Nesse cenário, a tecnologia pode ajudar, mas seu papel deve ser claro. Um sistema de gestão de jornada pode registrar horários, organizar informações e revelar padrões.
A teconolgia apropriada pode ajudar gestores a identificar excesso de horas, desequilíbrios e situações que merecem atenção.
Não deve, entretanto, substituir a conversa. Porque, no final, o dado mostra o que está acontecendo. É o olhar humano que ajuda a entender por que está acontecendo.
E talvez essa seja uma das principais lições que o polyworking traz para o RH: quanto mais complexa fica a relação das pessoas com o trabalho, mais importante se torna combinar tecnologia, informação e confiança.
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