Durante muito tempo, a carreira profissional foi imaginada como uma espécie de linha reta.

A pessoa estudava, entrava no mercado de trabalho, construía sua trajetória, alcançava posições mais altas e, em algum momento, encerrava a vida profissional para começar uma nova etapa. Essa lógica funcionou durante boa parte do século XX. Hoje, porém, ela já não explica tão bem a realidade.

As pessoas estão vivendo mais, as carreiras estão ficando mais longas. A aposentadoria deixou de representar necessariamente o fim do trabalho e, em muitos casos, profissionais continuam ativos, mudam de área, empreendem, assumem novas funções ou simplesmente desejam permanecer produtivos.

Ao mesmo tempo, as empresas estão começando a perceber que a experiência acumulada por profissionais mais velhos representa um patrimônio que não pode ser facilmente substituído. O cenário brasileiro deixa isso bastante claro.

Uma publicação recente baseada em dados da Nexus aponta que 1 em cada 4 brasileiros com 60 anos ou mais está ativo profissionalmente. O levantamento também mostra que o crescimento dessa participação ocorre por motivos diferentes: para algumas pessoas, continuar trabalhando está relacionado à necessidade de renda; para outras, representa escolha, autonomia, propósito e desejo de continuar utilizando sua experiência.

Essa diferença é importante. Porque falar sobre envelhecimento no trabalho não significa falar apenas sobre aposentadoria. Significa falar sobre carreira, identidade, renda, aprendizagem, saúde, propósito e participação social. E, principalmente, significa falar sobre o futuro da própria gestão de pessoas.

A Organização Internacional do Trabalho já trata o envelhecimento da população e da força de trabalho como um desafio estratégico para organizações e políticas públicas. Em estudo dedicado ao tema, a entidade destaca que práticas de Recursos Humanos mais inclusivas, flexíveis e favoráveis à idade podem ajudar a prolongar a vida profissional produtiva e, ao mesmo tempo, preservar conhecimento dentro das organizações.

Portanto, a questão não é mais saber se as empresas terão profissionais mais velhos. Elas terão.

A questão é saber como estarão preparadas para trabalhar com eles. E essa mudança exige uma revisão importante de algumas ideias que ainda orientam decisões de RH.

 

 

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Como o profissional de gerontologia está ajudando o ambiente corporativo.

 

 

A idade deixou de ser uma fronteira tão clara para a carreira

Durante muito tempo, completar 50 anos era tratado como um marco simbólico.

Para algumas empresas, era o início de uma fase em que o profissional deveria começar a pensar em aposentadoria. Para outras, representava uma espécie de limite invisível para promoções, mudanças de carreira ou novos investimentos em desenvolvimento.

Esse pensamento está ficando cada vez mais difícil de sustentar. A longevidade mudou a relação das pessoas com o tempo.

Se uma pessoa chega aos 50 anos com boa saúde, experiência, disposição para aprender e interesse em continuar trabalhando, por que sua carreira deveria ser considerada próxima do fim?

Essa pergunta parece óbvia. Ainda assim, o mercado de trabalho continua reproduzindo alguns estereótipos associados à idade.

Profissionais mais velhos podem ser vistos como menos adaptáveis, menos tecnológicos ou menos interessados em aprender. Essas percepções, porém, não são apenas injustas. Elas também podem representar um desperdício de talento.

A Organização Mundial da Saúde define etarismo como os estereótipos, preconceitos e discriminações relacionados à idade. A entidade destaca que esse fenômeno é disseminado e pode afetar pessoas de diferentes gerações.

No ambiente corporativo, o problema pode aparecer de maneiras bastante discretas.

Uma vaga pode ser divulgada com uma linguagem que implicitamente privilegia candidatos mais jovens.

Um profissional experiente pode deixar de ser convidado para participar de um projeto porque alguém presume que ele “não vai querer aprender uma ferramenta nova”.

Uma pessoa de 55 anos pode deixar de receber uma oportunidade de desenvolvimento porque a liderança acredita que ela “já está perto de se aposentar”.

Nenhuma dessas decisões precisa mencionar explicitamente a idade. Ainda assim, todas podem produzir um efeito etarista.

Por isso, combater o etarismo não significa apenas criar uma política formal de diversidade etária. É necessário revisar as pequenas decisões que acontecem todos os dias.

 

 

O profissional 50+ não é um perfil único

Outro erro comum é tratar todas as pessoas acima de determinada idade como se tivessem as mesmas necessidades. Não têm.

Uma pessoa de 52 anos pode estar planejando uma segunda carreira. Outra pode estar assumindo uma posição de liderança.

Uma terceira pode estar começando uma transição profissional. Outra pode desejar reduzir a carga de trabalho.

E outra pode estar justamente buscando uma oportunidade para continuar crescendo.

Por isso, o conceito de gestão da longevidade precisa ser diferente de uma política específica para “funcionários idosos”.

O foco deve estar na trajetória profissional ao longo da vida.

Essa perspectiva permite que o RH pense em diferentes momentos da carreira, em vez de criar políticas baseadas exclusivamente em idade cronológica.

A pergunta passa a ser: Como podemos criar condições para que as pessoas continuem contribuindo de acordo com suas capacidades, interesses e momento de vida?

Essa mudança é importante porque aproxima a gestão da realidade. Afinal, idade não determina competência.

Experiência não determina resistência. Juventude não determina inovação. E maturidade não significa falta de disposição.

A combinação entre diferentes gerações pode, inclusive, produzir equipes mais completas.

 

O futuro do trabalho será intergeracional

Imagine uma equipe formada por profissionais que começaram suas carreiras nos anos 1980, 1990, 2000 e 2020.

Cada um deles provavelmente possui referências diferentes. Aprendeu de maneira diferente. Desenvolveu habilidades e passou por momentos econômicos diferentes, de modo que também construiu uma relação diferente com tecnologia.

À primeira vista, essa diversidade pode parecer um desafio. Na prática, pode se transformar em uma vantagem.

Uma equipe intergeracional reúne experiências que dificilmente estariam concentradas em um único profissional. O mais importante, entretanto, é criar condições para que essa diversidade produza troca. Caso contrário, a empresa terá apenas pessoas de idades diferentes trabalhando lado a lado.

Isso não é necessariamente intergeracionalidade. A verdadeira gestão intergeracional acontece quando existe colaboração entre gerações. Quando um profissional experiente compartilha contexto com alguém que domina uma nova tecnologia ou quando um profissional mais jovem apresenta uma ferramenta digital e recebe, em troca, conhecimento sobre processos e decisões que não estão documentados. Ou seja, quando diferentes perspectivas são consideradas antes de uma decisão.

A própria OIT recomenda práticas que favoreçam o compartilhamento de conhecimento entre trabalhadores mais velhos e mais jovens, em ambas as direções.

E essa expressão — em ambas as direções — é especialmente importante. Não se trata de colocar o profissional mais velho no papel de professor e o mais jovem no papel de aluno. Ambos têm algo a ensinar.

 

A experiência é um ativo, mas não pode virar acomodação

Existe, entretanto, outro extremo que também merece atenção. Valorizar a experiência não significa romantizá-la. Experiência acumulada só continua sendo um ativo quando consegue dialogar com o presente.

Uma empresa não pode simplesmente dizer: “Temos profissionais experientes, portanto estamos preparados. “É necessário garantir que essas pessoas tenham acesso a novas tecnologias, processos e oportunidades de aprendizagem.

A OIT destaca justamente a importância de oferecer treinamento e aprendizagem aos trabalhadores mais velhos, inclusive para lidar com desafios tecnológicos.

Essa talvez seja uma das maiores mudanças que o RH precisa fazer. Durante muito tempo, treinamento foi associado principalmente ao início da carreira. A pessoa entrava na empresa, aprendia os processos e, depois, gradualmente reduzia sua participação em programas de desenvolvimento.

A longevidade torna essa lógica insuficiente. Se a carreira pode durar mais, a aprendizagem também precisa durar mais.

 

 

Aprendizagem ao longo da vida deixa de ser discurso

A ideia de lifelong learning, ou aprendizagem ao longo da vida, ganhou força justamente porque as competências profissionais passaram a se transformar rapidamente. A Inteligência Artificial é um dos exemplos mais evidentes. Ferramentas que não existiam há poucos anos agora fazem parte da rotina de milhares de profissionais.

Isso significa que uma pessoa pode chegar aos 55 ou 60 anos e ainda precisar aprender tecnologias que sequer existiam quando iniciou sua carreira.

Esse cenário pode ser encarado de duas maneiras. A primeira é acreditar que profissionais mais velhos terão dificuldade para acompanhar. A segunda é reconhecer que a capacidade de aprender não desaparece simplesmente porque a pessoa envelheceu. A segunda visão é mais produtiva.

O RH precisa garantir acesso às oportunidades. Isso inclui treinamento, mentoria, comunidades de prática, programas de atualização e espaços seguros para experimentar novas ferramentas. Além disso, o aprendizado pode acontecer nos dois sentidos.

Um profissional jovem pode ensinar Inteligência Artificial. Um profissional experiente pode ensinar negociação, relacionamento com clientes, leitura de contexto ou gestão de crises. Quando essas trocas são estruturadas, a empresa fortalece seu capital intelectual.

 

O conhecimento que está na cabeça das pessoas

Existe uma conexão importante entre longevidade e memória organizacional. Uma empresa acumula conhecimento ao longo dos anos, parte dele está documentada, a outra parte, porém, permanece na experiência das pessoas. É o conhecimento sobre como determinado cliente prefere ser atendido.

A razão pela qual uma determinada rotina foi criada, a maneira mais eficiente de resolver um problema recorrente, os erros cometidos no passado e que não devem ser repetidos. As relações construídas ao longo de décadas. Tudo isso forma um patrimônio difícil de mensurar.

Quando profissionais experientes deixam a organização, uma parte desse conhecimento pode desaparecer com eles. Por isso, a permanência de trabalhadores mais velhos não deve ser analisada somente pelo impacto sobre folha, produtividade ou ocupação de posições.

Ela também pode contribuir para a preservação do conhecimento organizacional. A OIT chama atenção justamente para a retenção de conhecimento como um benefício das práticas de RH voltadas à permanência produtiva de trabalhadores mais velhos.

Esse é um ponto especialmente relevante para empresas que passaram por décadas de transformação. Quanto mais complexa a organização, maior tende a ser a quantidade de conhecimento que não está formalmente registrada. E, justamente por isso, mais importante se torna criar mecanismos de transferência.

 

O RH precisa pensar em sucessão antes que ela se torne urgente

A saída de um profissional experiente costuma revelar uma pergunta que deveria ter sido feita muito antes: quem sabe fazer o que essa pessoa sabe fazer?

Se a resposta for “ninguém”, existe um risco. Esse risco não precisa significar que o profissional deva permanecer indefinidamente. Significa que a organização precisa ter tempo para transferir conhecimento.

Programas de sucessão podem ajudar, mas não devem ficar restritos à alta liderança. Toda posição crítica pode concentrar conhecimento relevante.

Por isso, o RH pode mapear:

• funções com alta dependência de pessoas específicas;
• processos que não possuem documentação suficiente;
• profissionais que concentram conhecimento crítico;
• competências difíceis de substituir;
• áreas com grande concentração de profissionais próximos da aposentadoria;
• oportunidades de mentoring;
• possíveis sucessores.

Esse trabalho também conversa diretamente com People Analytics.

Quando dados de pessoas, carreira, competências, jornada, movimentações e permanência são analisados em conjunto, o RH consegue enxergar riscos que dificilmente aparecem em relatórios isolados.

 

Flexibilidade não significa trabalhar menos

Outro ponto importante está relacionado à flexibilidade. Para profissionais em diferentes fases da vida, o modelo tradicional de trabalho pode não ser igualmente adequado.

Isso não significa que todos queiram trabalhar menos, alguns podem preferir horários diferentes enquanto outros, podem valorizar trabalho híbrido.

Há também quem queira continuar em uma posição de alta responsabilidade, mas com maior autonomia sobre sua rotina. Portanto, o conceito de flexibilidade precisa ser individualizado.

A pergunta não deveria ser: “Como reduzir o trabalho dos profissionais mais velhos?“

Mas: “Como organizar o trabalho de maneira que diferentes pessoas consigam continuar contribuindo com qualidade?“

Essa diferença é fundamental. Inclusive, dados de jornada podem ajudar o RH a entender se determinadas políticas estão funcionando.

Horários, horas extras, banco de horas, distribuição da jornada e padrões de ausência são informações que, quando analisadas em conjunto com outros indicadores, ajudam a revelar como o trabalho está sendo efetivamente realizado.

Nesse ponto, ferramentas de gestão de jornada deixam de ser apenas instrumentos administrativos. Elas podem contribuir para uma visão mais ampla da experiência profissional.

Por exemplo, ao analisar a distribuição das jornadas por equipes, funções e períodos, o RH consegue identificar situações que merecem investigação: excesso recorrente de horas extras, concentração de determinadas jornadas ou dificuldade de equilíbrio em grupos específicos.

O dado, sozinho, não explica o motivo, mas ajuda a formular a pergunta certa. E essa talvez seja uma das principais funções da tecnologia na gestão de pessoas.

 

 

A produtividade não deveria ser medida apenas pela velocidade

Existe uma armadilha quando falamos de profissionais mais velhos. A empresa pode começar a comparar pessoas exclusivamente pela velocidade com que executam determinadas tarefas. Mas produtividade não é apenas velocidade.

Experiência pode reduzir erros, conhecimento pode evitar retrabalho, relacionamentos podem acelerar negociações, capacidade de antecipação pode evitar crises e, maturidade, pode contribuir para decisões mais equilibradas.

Por isso, uma política de longevidade precisa considerar diferentes dimensões de contribuição. Nem sempre o profissional mais rápido será aquele que gera mais valor.

Às vezes, o profissional que leva alguns minutos a mais para analisar uma situação evita horas ou dias de retrabalho. Esse tipo de contribuição é difícil de capturar quando a organização observa apenas indicadores quantitativos isolados. Mais uma vez, o papel do RH é ampliar a perspectiva.

 

A tecnologia pode ser uma aliada da longevidade

Falar sobre envelhecimento no trabalho não significa falar apenas de políticas de RH. A tecnologia também pode contribuir diretamente.

Ferramentas de automação, interfaces mais acessíveis, sistemas inteligentes e recursos de apoio podem reduzir determinadas barreiras e permitir que profissionais continuem desempenhando suas funções por mais tempo.

A OIT destaca justamente o potencial de tecnologias assistivas para reduzir demandas físicas e apoiar a permanência produtiva de trabalhadores mais velhos.

Mas existe uma condição: a tecnologia precisa ser desenhada para as pessoas. Isso significa considerar diferentes níveis de familiaridade digital, acessibilidade, clareza de interface e facilidade de uso.

Uma tecnologia que exige treinamento excessivo pode criar uma nova barreira. Uma tecnologia intuitiva, por outro lado, pode ampliar a autonomia.

Essa discussão é particularmente importante para o RH porque a transformação digital não pode ser construída pensando apenas no profissional idealizado.

As equipes reais são diversas e, essa diversidade, inclui idade.

 

Etarismo também pode aparecer na transformação digital

Existe uma contradição interessante no discurso sobre tecnologia. As empresas querem que todos acompanhem a transformação digital, mas algumas pressupõem que determinados profissionais terão dificuldade simplesmente por serem mais velhos.

Esse pressuposto pode criar exatamente o problema que pretende evitar. Se uma pessoa recebe menos oportunidades para aprender uma nova tecnologia, provavelmente terá menos familiaridade com ela. Depois, essa falta de familiaridade pode ser interpretada como prova de que ela “não se adapta”. É um ciclo. Por isso, a inclusão digital precisa ser acompanhada de inclusão etária.

A Organização Mundial da Saúde aponta que o etarismo pode limitar oportunidades e reduzir a contribuição que diferentes gerações poderiam oferecer. A entidade recomenda, entre outras estratégias, educação e intervenções intergeracionais para combater estereótipos.

No ambiente corporativo, isso pode começar com algo simples: oferecer a mesma oportunidade de aprendizagem antes de avaliar a capacidade de adaptação.

 

 

Preparar a aposentadoria não significa preparar a saída

A preparação para aposentadoria também precisa mudar. Durante muito tempo, esses programas foram construídos como uma espécie de despedida.

A empresa ajudava o colaborador a organizar documentos, compreender direitos e pensar na vida depois do trabalho.

Isso continua sendo importante, porém, a longevidade exige uma visão mais ampla.

E se a pessoa quiser continuar trabalhando? E se quiser empreender? E se quiser reduzir a jornada? E se desejar mudar completamente de carreira? E se quiser atuar como consultora? E se quiser ensinar o que aprendeu? Essas possibilidades precisam entrar na conversa.

A aposentadoria pode ser uma transição e não, necessariamente, um ponto final.

Uma publicação recente sobre o mercado brasileiro mostra justamente que parte dos profissionais continua trabalhando depois da aposentadoria, seja por necessidade financeira, seja por escolha, propósito ou autonomia.

Isso também cria uma oportunidade para as organizações. Em vez de perder abruptamente um profissional experiente, algumas empresas podem desenvolver modelos de transição que permitam a continuidade de determinados conhecimentos.

 

O RH precisa abandonar a ideia de “fim de carreira”

Talvez essa seja a mudança cultural mais importante. Quando pensamos em “fim de carreira”, pressupomos que existe um momento em que a contribuição profissional deixa de fazer sentido.

A longevidade questiona essa premissa. Pode existir uma mudança de carreira, de função, uma redução de responsabilidade, uma nova especialização ou atividade de mentoria. Uma atuação temporária, consultoria ou, simplesmente, a continuidade da mesma carreira. Não existe mais uma única trajetória.

E, justamente por isso, o RH precisa construir políticas capazes de acompanhar diferentes possibilidades. Isso significa flexibilizar caminhos sem criar privilégios baseados em idade.

Significa oferecer oportunidades sem presumir limitações, olhar para competência, experiência, interesse e capacidade de contribuição.

 

A diversidade etária pode se transformar em vantagem competitiva

Diversidade não é apenas uma questão de representação. Ela também pode melhorar a capacidade de uma organização enxergar problemas por diferentes perspectivas.

Uma equipe composta por profissionais de idades variadas pode apresentar diferentes referências, repertórios e formas de interpretar situações. Isso pode ser particularmente valioso em áreas que atendem públicos igualmente diversos.

Afinal, uma empresa que atende consumidores de 20, 40, 60 ou 80 anos precisa compreender diferentes experiências de vida.

A presença de profissionais de diferentes gerações pode contribuir para essa compreensão. Além disso, equipes intergeracionais podem criar ambientes mais ricos para aprendizagem.

O jovem aprende com a experiência, o profissional experiente aprende com novas ferramentas. Ambos ampliam seu repertório. Mas isso não acontece automaticamente, a empresa precisa criar condições.

 

 

O que o RH pode começar a fazer agora?

A boa notícia é que uma estratégia de longevidade não precisa começar com um grande programa corporativo, pode começar pelo diagnóstico.

Primeiro, o RH pode entender a composição etária da organização. Depois, pode identificar onde estão os profissionais com maior concentração de conhecimento crítico. Em seguida, pode observar quais áreas apresentam maior risco de perda de conhecimento.

Também vale analisar as oportunidades de desenvolvimento oferecidas aos diferentes grupos etários.

Algumas perguntas ajudam:

Profissionais mais velhos participam dos mesmos treinamentos?

Recebem oportunidades de promoção?

São convidados para projetos de transformação digital?

Existem programas de mentoring?

Há mecanismos de transferência de conhecimento?

A empresa acompanha a intenção de permanência ou saída de profissionais-chave?

As políticas de flexibilidade consideram diferentes momentos da vida?

A preparação para aposentadoria é tratada como despedida ou como planejamento de uma nova etapa?

As respostas podem revelar oportunidades importantes.

 

E os indicadores?

Uma política estratégica de longevidade também precisa ser acompanhada por dados.

O RH pode começar com indicadores relativamente simples:

• distribuição etária da força de trabalho;
• turnover por faixa etária;
• absenteísmo por faixa etária;
• participação em treinamentos;
• promoções e movimentações internas;
• horas extras;
• tempo de permanência;
• posições críticas;
• participação em projetos;
• retorno após afastamentos;
• intenção de permanência;
• participação em programas de mentoring.

Entretanto, o objetivo não deve ser comparar gerações. Essa comparação pode produzir conclusões equivocadas. O objetivo é identificar padrões.

Se profissionais 50+ participam menos de determinados treinamentos, é importante investigar por quê. Se determinada área concentra profissionais próximos da aposentadoria, é necessário avaliar o risco de perda de conhecimento. Se uma equipe apresenta jornadas sistematicamente maiores, talvez exista um problema de organização do trabalho. Se determinada política aumenta a permanência de profissionais experientes, vale entender quais elementos contribuíram para isso.

É nesse momento que dados de RH começam a deixar de ser simplesmente relatórios e passam a orientar decisões.

 

Longevidade também é planejamento

Existe uma palavra que aparece por trás de praticamente todas essas questões: planejamento.

Uma organização que sabe que sua força de trabalho está envelhecendo pode se preparar. Uma que ignora o movimento será obrigada a reagir.

O mesmo vale para as pessoas. Profissionais que sabem que sua carreira pode durar mais precisam pensar em desenvolvimento, saúde, novas competências, renda e propósito.

Por isso, a discussão sobre longevidade profissional inevitavelmente nos leva a outra questão.

Se vamos trabalhar por mais tempo, como vamos nos preparar financeiramente para uma vida mais longa?

Essa pergunta não pertence apenas ao indivíduo, ela começa a entrar também no radar do RH. O bem-estar financeiro dos colaboradores, a preparação para aposentadoria e o planejamento de carreira podem se tornar dimensões cada vez mais relevantes das estratégias de pessoas.

 

Conclusão

A longevidade está mudando o mercado de trabalho de uma maneira silenciosa. Não existe uma data específica em que essa transformação começou.

Ela acontece aos poucos, à medida que pessoas vivem mais, permanecem ativas por mais tempo, mudam de carreira depois dos 50, empreendem depois dos 60 e redefinem o significado de aposentadoria.

Para as empresas, isso representa um desafio, mas também representa uma oportunidade.

O profissional mais velho não deve ser visto apenas como alguém que precisa ser mantido ou substituído.

Ele pode ser um agente de inovação, pode ser mentor, pode aprender e ensinar. Pode assumir uma nova função, ajudar a preservar a memória da organização, inclusive, continuar construindo sua própria carreira.

Por isso, talvez seja hora de abandonar definitivamente a ideia de que existe uma idade para começar a desacelerar profissionalmente.

O futuro do trabalho não será apenas mais tecnológico, também será mais longevo. E as organizações que compreenderem isso antes terão uma vantagem importante: poderão transformar diversidade etária em conhecimento, experiência em inovação e longevidade em estratégia.

Para o RH, a pergunta já não deveria ser: “Como administrar uma força de trabalho que está envelhecendo?“

Talvez a pergunta mais adequada seja: “Como construir uma empresa na qual pessoas possam continuar contribuindo, aprendendo e evoluindo ao longo de uma vida profissional cada vez mais longa?“

Essa é uma mudança de perspectiva. E, como toda mudança importante, começa quando deixamos de enxergar o envelhecimento como o fim de alguma coisa e passamos a enxergá-lo como mais uma etapa possível de uma trajetória que continua em movimento.

 

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